Время чтения 13 мин.
Новая дорожная карта для успешного предпринимателя
Том Эйзенманн
Этот обзор поможет выявить слабые стороны вашего стартапа и увеличить шансы на его успех.
На пути основателя стартапа от вас потребуется настойчивость, изобретательность и мужество. Как капитан, плывущий мимо затонувших кораблей в коварных водах, вы знаете, что шансы на гибель высоки. Если вы хотите, чтобы ваш стартап выжил в этом путешествии и продолжал расти, нужна четкая карта. Она поможет преодолеть распространенные, но иногда невидимые риски.
Ключевой момент навигации — структура, которая оценивает, как функционируют различные компоненты стартапа и где находятся болевые точки. В этой книге раскрыты шесть основных причин, по которым даже самые лучшие или самые многообещающие стартапы могут потерпеть неудачу. Книга поможет укрепить ваш стартап на пути к успеху.
Вы узнаете:
- о четырех важных возможностях, необходимых для достижения успеха;
- почему наличие венчурного капитала на миллионы долларов не гарантирует успеха;
- как компании с растущим числом клиентов все еще могут потерпеть неудачу.
Чтобы оценить здоровье вашего стартапа, нужна надежная структура.
Профессор Том Эйзенманн из Гарвардской школы бизнеса — эксперт по стартапам. Проведя более 20 лет за исследованиями, он столкнулся с тревожным моментом. Два его ученика основали по собственному предприятию, в которые он верил. В одно из них он верил настолько, что даже стал инвестором. Оба предприятия потерпели крах, и он не мог точно определить, почему. Это его серьезно озадачило.
Он начал анализировать, почему стартапы терпят неудачу, не ограничиваясь типичными оправданиями. Это исследование привело его к созданию концепции. Она определяет четыре важные возможности, которые есть у каждого стартапа. Для успеха нужно извлечь выгоду из этих возможностей и убедиться, что они работают вместе. Эта структура подходит для проверки состояния вашего собственного предприятия. Вы сможете, при необходимости, скорректировать курс.
Главное, что нужно усвоить: для оценки состояния вашего стартапа нужна надежная структура.
Возможности, которые определил Эйзенманн, — это ресурсы вашего стартапа. Они работают вместе, чтобы создавать, управлять и продавать продукт или услугу с максимальной прибылью.
В основе стартапа лежит ваша собственная блестящая идея. Как основателю, вам нужно найти уникальное решение, отвечающее конкретным потребностям клиента. Оно должно соответствовать запросам потребителя и выгодно отличаться от всех предложений на рынке.
Технологии и операции. Это системы, необходимые для создания продукта, доставки его клиентам и его обслуживания после продажи. Это включает в себя способы управления запасами и доставкой, а также платформы продаж и бронирования, которые используют ваши клиенты.
Формула прибыли. Она прогнозирует доход, который вы получите от продаж, учитывает себестоимость продукта, а также прочие расходы. Четкий расчет прибыли поможет вам уверенно управлять своим денежным потоком.
Маркетинг. Это ваша стратегия общения с потенциальными клиентами, которая будет побуждать их покупать ваш продукт. Одна из главных задач маркетинга — сделать ваших клиентов лояльными представителями бренда, которые будут покупать еще и еще.
Люди, которые участвуют в вашем стартапе, должны действовать, используя все четыре возможности. Ваша трудолюбивая команда, инвесторы, партнеры, которые могут поделиться опытом, должны стать единым организмом в достижении цели. Если ваши возможности — это скаковая лошадь, то вместе эти люди — жокей. Чтобы выиграть гонку, им нужно дополнять друг друга и стартап в целом.
Основатели, которым не хватает знаний в отрасли, терпят неудачу.
В марте 2012 года выпускницы Гарвардской школы бизнеса Александра Нельсон и Кристина Уоллес запустили Quincy Apparel. Эта компания, предлагала уникальную систему размеров. Благодаря этой системе женщины могли подобрать деловую одежду, которая им подходит. Нельсон и Уоллес основательно подготовились. Они провели маркетинговое исследование, устроили шоу, где женщины могли примерить образцы, и собрали начальный капитал в размере 950 000 долларов.
Первоначально продажи были многообещающими. Почти 39 процентов женщин, купивших вещи весной, купили еще и осенью. Но проблемы возникали за кулисами. Основатели наняли несколько экспертов в области моды, но сами они не обладали отраслевыми знаниями. В конечном итоге, менее, чем через год запуска стартапа, компания потерпела крах.
Главное, что нужно усвоить: основатели, которым не хватает отраслевых знаний, терпят неудачу.
Как соучредители, Нельсон и Уоллес были идеальной парой — по крайней мере, на бумаге. Уоллес была харизматичной и могла продать видение Quincy. Нельсон, инженер по образованию, была аналитиком: идеальный человек для управления стратегией и операциями. Кроме того, она провела лето после выпуска, работая в Hermès над оптимизацией запасов.
Но ни Нельсон, ни Уоллес не понимали специализированных ролей, которые требуются в производстве одежды. Изготовление моделей, производство образцов и технический дизайн требуют особых знаний. Они планировали, что сами будут управлять дизайном одежды, и наймут лишь одного менеджера для наблюдения за производством.
Такое отсутствие знаний создало ряд операционных проблем — от заказа неподходящей ткани до непонимания размеров. Уровень возврата одежды Quincy оказался на 15 процентов выше, чем прогнозировала Нельсон, и 68 процентов клиентов вернули одежду из-за плохой посадки. Это означало, что Quincy не выполнила свое основное обещание: деловая одежда, которая подходила по размеру. Все эти расходы съели прибыль.
У Quincy были три основные возможности: отличная идея, надежный маркетинг и жизнеспособная формула прибыли. Но ее деятельность не была надежной из-за отсутствия знаний у ее основателей. Эта слабость привела к гибели.
Если ваш стартап относится к сфере, не связанной с вашими знаниями, примите меры, чтобы компенсировать их недостаток. Пригласите соучредителя с нужным опытом или наладьте партнерские отношения с экспертом, который может дать вам совет. В качестве альтернативы, вооружитесь достаточными отраслевыми знаниями, чтобы руководствоваться в своей стратегии найма. Так вы будете иметь четкое представление о том, как создать нужную команду и избежать фатальных ошибок.
Основатели, которые не понимают своих клиентов, терпят неудачу.
Во время учебы в Гарвардской школе бизнеса у Сунила Нагараджа родилась идея. Он делал программное обеспечение, которое соотносило бы потенциально совместимых одиноких людей, основываясь на их поведенческих данных. Использование в интернете таких вещей как просмотр телешоу, прослушивание музыки и других действий сопоставляло людей со схожими вкусами и пристрастиями. Он презентовал это программное обеспечение, которое назвал Triangulate, компаниям знакомств, которые предлагали его по более высокой цене в качестве продвинутой формы.
Чтобы выяснить, могут ли поведенческие данные указывать на романтическую совместимость, Нагарадж провел тест со 100 добровольцами. К сожалению, программное обеспечение, которое он использовал, не работало на большинстве компьютеров добровольцев, поэтому результаты были искажены. Ничуть не испугавшись, Нагарадж двинулся вперед и начал разрабатывать свое программное обеспечение. Но без понимания рынка он работал вслепую.
Главное, что следует усвоить: основатели, которые не понимают своих клиентов, терпят неудачу.
Нагараджу не терпелось создать свое программное обеспечение для сопоставления, и этот энтузиазм привел его к распространенной ошибке — фальстарту. Он вложил время и деньги в свой продукт еще до того, как узнал, есть ли интерес у потребителей. Вместо того, чтобы проводить маркетинговые исследования, он делал предположения о своих клиентах, например, предположил, что они будут готовы платить больше за посредника.
На самом деле люди не находят алгоритмы полезными, когда решают, какие профили знакомств им нравятся. Это не то же самое, что выбор поставщика финансовых услуг.
Нагарадж также не подумал, как отнесутся люди к тому, что их поведение в Интернете отслеживается, и не сочтут ли они этот факт нарушением конфиденциальности. Это означает, что одна из основных ключевых возможностей стартапа - идея, была ошибочной. Если бы Нагарадж опросил людей, использующих службы онлайн-знакомств, он бы понял это намного раньше. Вооружившись этой информацией, он мог бы пересмотреть свой продукт, прежде чем инвестировать в него.
Чтобы избежать фальстарта, очень важно сопротивляться импульсу действовать преждевременно. Подобно тому, как кто-то захвачен первым приливом романтики, основатель может легко броситься создавать свой первый минимально жизнеспособный продукт, или MVP, прежде чем проведет анализ.
MVP — это действующий прототип, который дает инвесторам и потенциальным клиентам представление о вашем конечном продукте. Но его создание — предпоследний шаг перед созданием полностью реализованного продукта, а не первый! Это может произойти только после того, как вы все поймете о своем предполагаемом покупателе, чтобы вы могли обдумывать идеи и тщательно разрабатывать дизайн с учетом его потребностей и предпочтений.
Отсутствие анализа раннего роста ведет к неудаче
В 2014 году Линдси Хайд запустила компанию по уходу за домашними животными под названием Baroo. Компания располагалась в подвале жилого дома в Южном Бостоне. Baroo предложила владельцам питомцев такие услуги, как выгул собак, уход за животными игровые свидания и кормление. Успех был мгновенным и ошеломительным - 70% владельцев домашних животных воспользовались предложенными услугами.
Воодушевившись первоначальным успехом и 6-процентной комиссией, которую она могла получить, Baroo подписала еще четыре многоквартирных дома. Затем Baroo быстро расширилась до 25 зданий в Чикаго. Год спустя Хайд обосновалась в Вашингтоне, округ Колумбия, и столичном Нью-Йорке.
Несмотря на этот быстрый рост, к середине 2017 года финансовое состояние Baroo было не просто плохим — оно было неизлечимо больным. В феврале 2018 года Хайд была вынуждена закрыться. В чем ее ошибка? Не удалось определить, представляли ли эти первые клиенты в Южном Бостоне более широкий рынок.
Главное, что нужно усвоить: отсутствие анализа раннего роста ведет к неудаче.
Baroo не хватало нескольких важных возможностей и сетей поддержки Эйзенмана. Ее быстрое масштабирование привело к разрушению технологий и операций, команды и отношений с партнерами и клиентами. Но эти побочные эффекты стремительного роста Baroo не были основной причиной ее краха. Искра так и не загорелась из-за ложного срабатывания.
Ложные срабатывания возникают, когда основатели неверно истолковывают ранний успех своего стартапа. Они предполагают, что основной рынок воспримет их продукт или услугу с таким же энтузиазмом, как и первоначальные покупатели. В случае с Хайд она считала, что около 70 процентов владельцев домашних животных в зданиях, на которые она расширилась, воспользуются услугами Baroo. Но этого не произошло.
Хайд не учла конкретные обстоятельства, которые привели к первоначальному успеху:
здание в Южном Бостоне было совершенно новым, поэтому немногие из его владельцев имели отношения с местными службами ухода за животными. Многие жители принадлежали к голливудской съемочной группе, которая переехала в Бостон для съемок. Они привезли с собой своих питомцев, и, имея деньги и нехватку времени, нуждались в помощи по уходу за ними. Эта клиентура вообще не представляла основной рынок.
Чтобы избежать неправильного толкования раннего успеха, проанализируйте, представляют ли первые пользователи основных клиентов или ваш мгновенный успех стал результатом исключительных обстоятельств. Слишком быстрое масштабирование может привести к полному краху, как это произошло в случае с Baroo, поэтому убедитесь, что существует основной рыночный спрос, прежде чем расширяться.
Стартапы, которые слишком быстро масштабируются, терпят неудачу
У сайта быстрой распродажи необычной мебели и предметов домашнего обихода Fab.com было все для роста. Компания находилась в руках опытного предпринимателя Джейсона Голдберга - основателя другого стартапа, который стал в свое время очень успешным. Он привлек более 170 миллионов долларов венчурного капитала для Fab. За первые 12 дней было продано продукции на 600 000 долларов.
Через три года после запуска компания расширилась до Европы. Но, чтобы остаться на плаву, компания тратила 14 миллионов долларов в месяц. С целью сокращения расходов, она уволила 80 процентов своей рабочей силы в США и вместо этого сосредоточилась на европейском рынке. К четвертому году Голдбергу пришлось полностью свернуть операции в США. Слишком быстро развиваясь, компания потерпела крах.
Главное, что нужно усвоить: стартапы, которые слишком быстро масштабируются, терпят неудачу.
Как и многие стартапы, терпящие крах через несколько лет, Fab стал жертвой ловушки скорости. Ловушки скорости возникают, когда есть сильный первоначальный успех плюс обильные инвестиции, финансирующие быстрый рост. Но иногда этот первоначальный успех представляет собой насыщение рынка. Только за второй год своего существования Fab потратил 40 миллионов долларов на рекламу — одну из основных возможностей стартапа. Но даже это не привело к значительному расширению клиентской базы, которая упорно оставалась на одном уровне.
Чтобы избежать ловушки скорости, используйте тест RAWI. RAWI расшифровывается как Ready, Able, Willing, and Impelled - Готовы, Способны, Желающие и Стремящиеся.
Оцените, готов ли ваш стартап к масштабированию. Есть ли у компании проверенная бизнес-модель, клиентская база с возможностью роста? Есть ли достаточно высокая прибыль, чтобы выжить, если темпы роста числа клиентов окажутся ниже ожидаемых?
Трезво оцените возможности стартапа. Может ли он получить доступ к ресурсам, необходимым для быстрого масштабирования, включая персонал? Сможет ли он управлять большим штатом сотрудников и обучать их?
Спросите, готовы ли вы масштабироваться. Для основателя масштабирование увеличивает рабочую нагрузку и уровень стресса. Привлечение большего венчурного капитала в масштабе приведет к разбавлению всего капитала, что означает большее давление за меньшие деньги.
Оцените, является ли стартап импульсивным? Вы масштабируетесь только потому, что появились конкуренты и хотите завоевать долю рынка? Если это так, убедитесь, что затраты на привлечение новых клиентов не перевешивают прибыль.
Ежеквартально просматривая каждый из этих пунктов, вы сможете лучше оценить, пришло ли время для масштабирования. Не забегайте вперед, если возможности для роста ограничены.
Стартапы без правильного высшего руководства терпят неудачу.
Dot & Bo была компанией электронной коммерции. Компания продавала предметы интерьера в виде специально подобранных пакетов. Они были разработаны так, чтобы выглядеть как декорации из воображаемых телешоу — вспомните «Офис Эйнштейна». Компания была основана опытным предпринимателем Энтони Суху в начале 2013 года, а уже в 2014 году ее постоянно расширяющаяся клиентская база принесла 15 миллионов долларов дохода.
Огромный спрос оказал чрезвычайное давление на складские и транспортные команды, поэтому Суху нанял вице-президента по операциям. Выбранный им кандидат имел впечатляющее резюме, но не имел опыта работы в сфере электронной коммерции. Отсутствие опыта в отрасли подорвало всю компанию, хотя у нее продолжался устойчивый рост числа клиентов. Когда Суху понял это, он нанял нового вице-президента по операциям. Но к тому времени было уже слишком поздно. В сентябре 2016 года Dot & Bo была ликвидирована.
Главное, что нужно усвоить: стартапы без правильного топ-менеджмента терпят неудачу.
Когда первый вице-президент по операциям пришел на работу, его первоначальной задачей был выбор системы планирования ресурсов предприятия, или ERP. ERP-системы управляют отслеживанием запасов и поставок. Но система, которую выбрал вице-президент, не могла справиться с различиями в сроках поставки у разных контрагентов.
Из-за этого команда обслуживания клиентов была завалена вопросами об отсутствующих или поздних поставках. Они не могли справиться с растущим спросом, и время ответа по электронной почте растянулось до одиннадцати дней. Что еще хуже, система была настолько несовершенной, что сотрудники часто не могли определить, где находится доставка.
Чтобы компенсировать задержки, персонал отправлял заказы экспресс-доставкой, что сокращало размер прибыли. В то же время реклама в социальных сетях увеличила продажи. Давление на операции поставок оказалось чрезмерным, и они висели на волоске.
На первый взгляд, в операционных проблемах Dot & Bo можно было обвинить технологии, но именно отсутствие у вице-президента отраслевого опыта привело к упадку компании. Кто-то со специальными знаниями выбрал бы лучшую ERP-систему, которая могла бы справиться со сложной моделью поставщиков Dot & Bo.
Если вы хотите, чтобы ваш стартап пережил масштабирование, вам нужна правильная команда высшего руководства. Это значит, что нужно нанимать специалистов, а не универсалов, даже если у них внушительный опыт. Помните, что без правильного жокея ваша скаковая лошадь не пересечет линию.
Если вы не на том этапе, когда можете позволить себе высококвалифицированного специалиста, найдите вместо него специалиста среднего уровня. Их заработная плата обычно ниже, но у них есть опыт, необходимый вашей компании для поддержки ее роста.
Слишком амбициозные начинания могут потерпеть неудачу
Предприниматели играют важную роль в обществе: их способность мечтать о большем и реализовывать амбициозные проекты способствует инновациям, меняющим жизнь. Это то, к чему стремился Шай Агасси еще в 2007 году, когда он мечтал сделать электромобили популярными и уменьшить воздействие бытовых транспортных средств на окружающую среду. Несмотря на эту почетную миссию и инвестиции на сумму 900 миллионов долларов, его компания Better Place продала менее 1500 автомобилей.
Выход в неизведанные воды всегда сопряжен с элементом риска. Проблема Агасси? Его видение было слишком амбициозным.
Главное, что следует усвоить: слишком амбициозные предприятия подвержены неудачам.
Чтобы осуществить свой проект, Агасси пришлось полагаться на множество факторов, находящихся вне его контроля. Например, чтобы сделать его детище доступным, нужно было достаточное количество клиентов, готовых к электромобилю. Он также нуждался в том, чтобы они были уверены в станциях подзарядки и замены батарей. Нужно было найти несколько партнеров по производству автомобилей для сотрудничества, потому что не каждый клиент хотел одну и ту же модель автомобиля.
В конце концов, Агасси не удалось создать продукт с достаточной рыночной привлекательностью и необходимой инфраструктурой. Первоначальное исследование показало, что 20 процентов семей в Израиле, где Агасси запускал Better Place, рассмотрят возможность покупки одного из его автомобилей, даже если он будет стоить на 10 процентов больше, чем обычная машина. Агасси рассчитывал продать электромобиль по крайней мере половине этих клиентов, но ему не удалось даже этого.
Если ваша концепция сопряжена с высоким риском, как у Агасси, нужно предпринять меры, которые эти риски минимизируют.
Люди боятся радикальных изменений, даже если они совершаются во благо. Умерьте свои инновации, чтобы клиентам не приходилось слишком далеко выходить из своей зоны комфорта, для внедрения их в свою жизнь.
Создайте неработающие прототипы и получите отзывы от фокус-групп. Это поможет направить следующий этап создания, а также оценить интерес людей к продукту. Интерес к продукту - всегда сложный вопрос, если вы выводите на рынок что-то совершенно новое.
Не попадайтесь в ловушку раздувания рыночного спроса только для того, чтобы произвести впечатление на инвесторов. Все, что вы в конечном итоге сделаете, это поставите цели продаж, которых не сможете достичь. Честно говоря о своем потенциальном объеме клиентов, вам будет легче спрогнозировать, сколько времени потребуется, чтобы окупить любые инвестиции.
Восстановление после сбоя возможно
К сожалению, правда в том, что большинство стартапов терпят неудачу. Но неудача не означает, что все потеряно. После краха Quincy Apparel — стартапа по производству женской одежды — Кристина Уоллес достигла дна. Ее опыт в качестве основателя оставил ее с рухнувшим проектом, несбывшейся мечтой и непосильным долгом.
У Уоллес не было другого выбора, кроме как устроиться на работу. Хотя она не могла представить, что когда-нибудь снова возглавит стартап, она была счастлива работать в нем. Роль в иммерсивной учебной программе в Нью-Йорке под названием Startup Institute стала ее первым шагом к выздоровлению. И она основала еще один стартап, компанию EdTech, поддерживающую женщин в науке, а затем стала преподавать в Гарвардской школе бизнеса. Провал ее стартапа ничуть не помешал ее долгосрочному успеху.
Главное, что следует усвоить: восстановление после сбоя возможно.
Когда вы терпите неудачу, путь к успеху может показаться таким же трудным, как найти единорога в местном парке. Но, следуя трем этапам, вы можете пройти этот путь до самого финиша.
Этап первый. Восстановление. Если ваш стартап потерпит неудачу, вы, скорее всего, окажетесь в состоянии финансового краха, как это случилось с Уоллес. Основатели часто накапливают огромные долги по кредитным картам, одновременно откладывая свою зарплату, чтобы максимизировать инвестиции в свою компанию.
В то же время вы обнаружите, что ваши личные отношения тоже ухудшились; все эти долгие часы на работе заставили вас пренебрегать своими близкими. Это чувство изоляции усугубляется негативными эмоциями неудачи, такими как горе, стыд или вина. Чтобы не впасть в депрессию, нужно найти способы поддерживать себя в это время. Выработайте привычки здорового образа жизни, попробуйте терапию и старайтесь заниматься тем, что вам нравится.
Этап второй. Отражение. На этом этапе вы определите, чему научились, объективно исследуя свой опыт. Это может быть непросто. Наше эго всегда пытается защитить нас, обвиняя кого-то другого в собственных ошибках. Но если вы сможете преодолеть эту склонность, то сможете получить ценные знания.
Этап третий. Возвращение. Несмотря на негативный опыт, около 50 % неудачливых предпринимателей открыли новые стартапы. Вы можете быть обеспокоены тем, что ваш предыдущий провал отпугнет потенциальных инвесторов, но есть способ избежать этого. Сформулируйте, как то, что вы узнали на втором этапе, повлияло на ваш новый бизнес-план. Таким образом, вы сможете продемонстрировать инвесторам, что начинаете заново, имея опыт и мудрость.
Резюме
Когда стартапы терпят неудачу, возникает искушение упростить, почему они не увенчались успехом. Но эти объяснения редко бывают точными и достоверными. Поэтому 50% основателей, которые продолжают запускать новый стартап, рискуют повторить свои ошибки. Используя надежную основу для регулярной оценки состояния стартапа, вы сможете определить, где нужно скорректировать курс, пока не стало слишком поздно. В случае неудачи эта структура поможет вам провести анализ, чтобы в следующий раз у вас было больше шансов на успех.
И вот еще совет: Наймите бизнес-консультанта.
Основатели по своей природе страстны и решительны. Но некоторые настолько сосредоточены на своей цели, что у них развивается узкое видение. В конечном итоге они игнорируют как советы, так и отзывы. Это приводит к тому, что их отношения разрушаются — часто в моменты, когда поддержка со стороны их команды важна. Избегайте этого, работая с профессиональным тренером, который поможет вам повысить осведомленность о вашей практике на рабочем месте. Он поможет вам модерировать ваше лидерство, когда это нужно, чтобы вы могли эффективно руководить предприятием.